Innovar en Salud, modelo de CoCreación y HealthIO

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Recientemente he tenido la oportunidad de estudiar los procesos de innovación que realmente aportan valor y, por esta razón, quiero aprovechar este post para comentar uno de los artículos que he trabajado, y relacionarlo con el futuro de la Innovación en Salud: "Service Innovation Myopia? A new recipe for client-provider value creation" K. Möller, R. Rajala, M. Westerlund, California Management Review Vol. 50, NO. 3, 31-48 (2008). 

En el paper "¿Hay miopía al Innovar? una nueva receta para la creación de valor usuario-proveedor" aborda la creación de servicios para la innovación desde tres estrategias de innovación diferenciadas[1] (basándose en estudios previos de creación de valor relaciones y en red[2]- con ejemplos) y realiza combinaciones de las estrategias de creación de valor del proveedor de servicios y del usuario.

El artículo pone en valor cuando la creación de valor es más efectiva si hay una congruencia estratégica entre el cliente y el proveedor de servicios y están suficientemente relacionadas.

Figura: Modos básicos de Interacción en la Co-Creación de Servicios (traducido por Mercè Bonjorn).

Cuadro que proviene del artículo “Service Innovation Myopia?A new recipe for client-provider value creation”

K Möller, R Rajala, M Westerlund. California Management Review Vol. 50, NO. 3, 31-48 (2008).

Las tres principales contribuciones del art aportanor equilibrados (por parte del proveedor y del cliente). funcionalidad frl servicio exceden la capacidad de los coientesículo son (véase la correspondencia con los colores de la figura anterior):

1.- Las modalidades de co-creación de valor impulsados por el usuario ofrecen un contexto de innovación desequilibrado. 

Desde esta perspectiva se puede limitar el potencial de negocio futuro al reducir la escalabilidad y la reproducibilidad del servicio con otros clientes. Las aportaciones en clave de competitividad, relacional, operativamente y cognitivamente son las siguientes:

• COMPETITIVIDAD: Las propuestas de valor suelen dirigirse a clientes conocidos y sus necesidades explícitas.

• RELACIONES: El enfoque en las necesidades repercute en un sesgo en las relaciones y en el compromiso mutuo.

• OPERATIVAMENTE: Clientes son lo que lideran (para bien o para mal) el codesarrollo y pueden desafiar a proveedores.

• COGNITIVAMENTE: Humildad, capacidad de respuesta y confianza de ambos son claves para esta modalidad.

2.- Las modalidades de co-creación de valor impulsados por el proveedor de servicio puede no crear un valor adicional para los usuarios.

Esto puede ocurrir porque los objetivos del proveedor de servicios con respecto a la funcionalidad del servicio no está bien relacionada con la capacidad de los usuarios de utilizarla. Las aportaciones son:

• COMPETITIVIDAD: Impulso tecnológico en el desarrollo orientado a usuarios potenciales, creando nuevos servicios que no existían.

• RELACIONES: Los desafíos son la voluntad de usuarios para comprometerse con prioridades del proveedor y que asuman el coste.

• OPERATIVAMENTE: Proveedor muy proactivo en explorar nuevas oportunidades y la aceptación de riesgos de negocio.

• COGNITIVAMENTE: Proveedor necesita coraje para priorizar oportunidades y usuarios aceptación del cumplimiento parcial de necesidades.

3.- Las modalidades de co-creación de valor equilibrados tanto por parte del proveedor como del usuario aportan una congruencia estratégica en la innovación de servicios, y además requiere continuidad, sincronización de metas, coincidencia de objetivos y una alta capacidad de coordinación de procesos inter-organizacionales del negocio. Las aportaciones son:

• COMPETITIVIDAD: Orientación del mercado y la tecnología en el codesarrollo de servicios.

• RELACIONES: Relación usuario-proveedor crear entusiasmo por el ganar-ganar en la co-creación, aunque puede plantear desafíos los intereses contradictorios y complicados.

• OPERATIVAMENTE: El codiseño de servicios integrados requiere de la adaptación de capacidades de usuario-proveedor.

• COGNITIVAMENTE: El deseo de cooperación y compromiso son claves, además de la confianza que transmite la innovación colectiva.

El artículo menciona como caso de éxito el concepto de “Hospital Digital Integrado” de Intel (que ha desarrollado e integrado una serie de comunicaciones móviles y ofertas de  computación en el campo de las TIC en salud beneficiando tanto a los proveedores de salud que han participado como a los usuarios, además de mejorar su imagen de marca como proveedores innovadores y de vanguardia de servicios médicos). Consiguiendo reducir costes, tiempos de proceso más cortos y mayor calidad operativa.

Skype es otro ejemplo aplicado a las TIC con colaboración usuario-proveedor. Aportando un oferta de comunicación por Internet de más rápido crecimiento en el mundo, que permite a las personas en todo el mundo realizar comunicaciones ilimitadas de voz y vídeo de forma gratuita. La retroalimentación con los usuarios es una parte indispensable de cómo el servicio ha evolucionado en pro de ambas partes.

En resumen, la modalidad de co-creación equilibrada entre usuarios-proveedores permite una combinación de competencias tanto del usuario como del proveedor del servicios y ofrece una mejor base para la creación de novedades más complejas de valor añadido.

Cuanto más se involucra a los usuarios en la utilización de la oferta de los servicios, más importante es adquirir una comprensión de por qué se usan, además de los procesos a seguir y competencias que emplean para aportar valor para todos los integrantes.

Los proveedores de servicios más exitosos no son los que se centran exclusivamente en la tecnología. Los que tendrán éxito sostenido en el futuro serán los que incorporen la experiencia de los usuarios en la innovación y comprendan la capacidad de los usuarios para captar el valor del servicio.

Hay que crear espacios para que todos los usuarios, profesionales de la salud, innovadores, empresas TIC, pacientes, organizaciones sanitarias públicas y privadas, ... puedan interactuar y testear las innovaciones. Por eso se ha creado la primera edición HEALTHIO, un evento Innovador en el Sector Salud en Barcelona.

HealthIO, Where Patients, Innovation and Health Care Systems Meet

En el sector salud, es de vital importancia involucrar de manera activa a los pacientes-usuarios-ciudadanos-personas en el proceso de Innovación. Por eso se ha creado

Healthio: Where Patients, Innovation and Health Care Systems Meet.

HealthIO es un evento revolucionario, innovador, diferente... un nuevo concepto de Evento Participativo donde todas las personas forman parte activa de la Innovación en Salud.

HealthIO es un evento que creará una área de la innovación organizada por Itinerarios de Bienestar, Medicina Personalizada, Enfermedades Crónica  y Envejecimiento donde los ciudadanos-pacientes, proveedores de servicios o profesionales de la salud y innovadores-startups podrán tocar, testear, discutir y conectar todo tipo de innovaciones punteras.

HealthIO ofrece una nueva oportunidad para el empoderamiento colectivo del Paciente y del Proveedor de Salud presentando nuevas innovaciones que buscan lograr mejores resultados de salud y ayudar a resolver los retos de salud de hoy y de mañana.

Vídeo institucional HEALTHIO, 3-5 Mayo 2017 Barcelona

#SaveTheDate #HealthIO

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Bibliografía:

[1]  Abordaje de la creación de servicios para la innovación desde tres estrategias de innovación diferenciadas:

a.- Servicios establecidos con mercados de trabajo competitivo (intensa rivalidad y basado en el mercado – Ej. Dell).

b.- Innovación incremental de servicios dirigidas a ofertas de valor agregados (idea clave es hacer inversiones mutuas y adaptaciones por parte del proveedor y cliente – Ej. Google).

c.- Innovación de servicio radical (implica cambios radicales en términos de valor potencial y captura de valor – Ej. MySQL).

“Service Innovation Myopia? A new recipe for client-provider value creation” K. Möller, R. Rajala, M. Westerlund. California Management Review Vol. 50, NO. 3, 31-48 (2008).

[2] Networked value creation has been studied by numerous authors—e.g., Dyer and Singh, op. cit.; R. Lamming, T. Johnsen, J. Zheng, and C. Harland, “An Initial Classification of Supply Networks,” International Journal of Operations & Production Management, 20/6 (2000): 675-691; K. Möller and S. Svahn, “Role of Knowledge in Value Creation in Business Nets,” Journal of Management Studies, 43/5 (July 2006): 985-1007.